Mangfoldsledelse

Av Loveleen Brenna - Seema - Senter for mangfoldsledelse

10 argumenter for mangfoldsledelse

En hund, som er administrerende direktør i et middels stort, norsk selskap, registrerer at kravet til økt mangfold fra samarbeidspartnere, Regjeringen, FNs bærekraftmål, jobbsøkere og fra samfunnet generelt, øker. Han observerer også at konkurrentene stadig oftere snakker om viktigheten av å rekruttere mangfold. Hunden erkjenner at dette også må settes på dagsorden i hans bedrift. Han tar frem et ark og skriver ned noen notater for seg selv.

1. Hvem rekrutterer mangfold i dag?

Hunden tenker seg om, og skriver Stormberg, Choice-kjeden og Coop på arket. Dehar i mange år satset på mangfold for å forebygge utenforskap og skape et inkluderende samfunn, konkluderer han. Han har også hørtflere toppledere si at mangfold bidrar til økt innovasjon, bærekraft og verdiskaping, og at det tiltrekker talent. Olje- og gassnæringen, bygg- og anleggsbransjen, og IT-bransjen har også i flere tiår rekruttert mangfold for å sikre seg spisskompetansen som det ofte er mangel på i Norge.

For ikke å snakke om produksjonsindustrien, lager og transport, retail-bransjen og turistnæringen, som ofte har sesongrelatert rekruttering, og derfor er avhengige av å satse på mangfold.

Han noterer:

2. Begrunnelsene for å rekruttere mangfold er ulike.

Arbeid med mangfold i arbeidslivet skjer på minst tre ulike områder; innenfor verdiskaping og bærekraft, inkludering og mangfold, og forebygging av utenforskap, fattigdom og sosial ulikhet, som også er viktige begrunnelser.

Videre skriver han i parantes; (målrettet arbeid på samtlige områder skaper et bærekraftig samfunn. Disse tre tilnærmingene må overlappe hverandre, både når det gjelder argumentene for rekruttering av mangfold, hvilken type mangfold som rekrutteres, og hvilken rolle mangfoldet får i organisasjonen.) Så stiller han seg selv følgende spørsmål:

3. Utgjør ikke alle et mangfold?

I løpet av 30 år har hunden, takket være faglig dyktighet, arbeidserfaring og gode forretningsrelasjoner, klart å opparbeide et godt omdømme for selskapet og oppnådd suksess. Når han tar en rask titt på de ansatte, ser han bare hunder. Samtidig vet han at mangfoldet blant hundene er stort. De har ulik alder, kjønn, oppvekst, personlighet, faglige kvalifikasjoner, utdannelse, arbeidserfaring og livserfaring.

Notat: Jeg personlig, min familie, mine venner og ansatte utgjør et mangfold. Og jeg leder mangfold hver eneste dag. Mangfold er normalen. Han stiller seg selv et nytt spørsmål.

4. Hvorfor skal det da være så sterkt fokus på rekruttering og ledelse av mangfold?

For å finne svar leser han artikler og bøker om mangfold og inkludering. Han melder seg på webinarer for å skaffe seg enda mer innsikt. Etter dager med kunnskapsinnhenting føler han at han har knekket koden og skriver:

«Jeg leder mangfold hver eneste dag, men i det øyeblikket jeg ansetter medarbeidere, eller møter kunder med en annen hudfarge, annen kulturell eller religiøs bakgrunn, nedsatt funksjonsevne, eller en annen seksuell legning, blir spennvidden i mangfoldet utvidet. Når spennvidden blir utvidet, utfordrer det mitt og ansattes holdninger, trygghet, språk, systemer, praksis, og verdisyn.»

Hunden tenker at større mangfold fører til økt arbeid og utrygghet hos ham og de ansatte. Dette leder til enda et nytt spørsmål:

5. Hvorfor er det viktig å rekruttere mangfold hvis jeg allerede har et mangfold blant mine ansatte?

I rollen som administrerende direktør ser han verken at han har ansvar eller behov for å øke spennvidden i mangfoldet. «Når jeg leser at dette innebærer mangfold av innsikt, perspektiv, forstå og lede prosesser, forstå konkurrenter og kundereiser bedre, få tilgang til talenter, og ikke minst for å utvikle tjenester og produkter som er tilpasset mangfoldet i markedet, føler jeg vi er gode nok som vi er.»

Samtidig innser han at hvis selskapet skal overleve og vokse, må han øke mangfoldet blant sine ansatte. Han henvender seg til HR-direktøren og sier; «Vi må øke mangfoldet i organisasjonen. Jeg ønsker at dere har ekstra fokus på kvinner og personer med ulik nasjonalitet ved neste ansettelse.» Dermed blir ansvaret for å rekruttere og øke mangfoldet delegert til HR- avdelingen.

6. Beslutning – vi må øke mangfoldet hos oss.

Når en måned har gått ansetter de en høyt kvalifisert, stor, sterk og vakker påfugl, med svært god og relevant arbeidserfaring. «Velkommen til oss», sier hunden, når han møter påfuglen utenfor kontorbygget. For å vise seg fra sin beste side slår påfuglen ut den lange halen til en vakker vifte. På vei inn oppdager påfuglen at døråpningen verken er høy eller bred nok for en på hans størrelse. Heldigvis er lagerdøren akkurat stor nok. Endelig kan hunden og påfuglen gå inn. «Slett ikke verst», tenker han når han ser den moderne arkitekturen, møblene, og de store vinduene som slipper lyset inn. Etter kort tid oppdager påfuglen at det kun er hunder i lokalene. Vel har de ulike størrelser og fasonger i tillegg til ulike arbeidsoppgaver, men flesteparten av de ansatte er hanhunder. Unntaket er de ansatte i HR-, kommunikasjons- og salgsavdelingen. Der er det en overvekt av det motsatte kjønn.

Administrerende direktør, på sin side tenker at, det er vel bare snakk om noen uker før påfuglen lærer våre spilleregler og tilpasser seg vår organisasjonskultur.

7. Tilpasningsprosessen i en fit-in-kultur

Etter noen dager i den nye jobben, erkjenner påfuglen at rommene er for trange og takhøyden litt for lav for en som ham. «Men, dette håndterer jeg, tenker påfuglen optimistisk.Jeg må bare bevege halen min litt annerledes, sier den til seg selv mens den sleper halen etter seg gjennom en lang, smal gang. Dette er en del av innkjøringsfasen, slik som alt annet man må lære når man begynner i ny jobb», tenker påfuglen. Påfuglens atferd og alle spørsmålene han stiller begynner å irritere kollegaene og den administrerende direktøren. De forstår ikke hvorfor påfuglen aldri er fornøyd med svar som «sånn er det hos oss», og «sånn har vi alltid gjort det.»

I denne tilpasningsprosessen begynner påfuglen å miste seg selv. Motivasjonen, kreativiteten, trivselen og følelsen av tilhørighet til organisasjonen daler. Påfuglen blir mer og mer klar over at bygningen er tilpasset hunder, at alle spillereglene og kulturen er utviklet av og for hunder, og at makt og privilegier er ment for hundene, ikke for ham. Påfuglen blir mer og mer stille, slutter å dele sine meninger komme med innspill og lar være å ta initiativ.

Under en medarbeidersamtale sier administrerende direktør til påfuglen, «jeg ser du har forandret deg. Energien du hadde i starten er borte. Samtidig er du ikke den eneste nyansatte som forandrer atferd. Dethar skjedd med flere før deg. Jeg vet jeg gjør noe galt, men skjønner ikke helt hva. Kanskje du kan hjelpe meg å forstå?»

8. Hva burde jeg ha gjort annerledes for deg?

Påfuglen tenker seg godt om før han sier, «jeg har ofte tenkt over hva begrunnelsen var for å ansatte meg? Under ansettelsesprosessen la dere vekt på mangfold for å få tilgang til høyt kvalifiserte mennesker og ny innsikt. Men, fra den dagen jeg startet, innså jeg at det ikke var rom for min måte å tenke eller være på. Jeg kan tilpasse meg, det har jeg gjort på alle livets arenaer, men jeg kan ikke utslette min personlighet for å passe inn. I dag bruker jeg mye energi på å beskytte meg selv mot kritikk og å unngå og si eller gjøre noe feil, når jeg heller burde være meg selv for å kunne bidra optimalt.» Påfuglen fortsetter:

«Jeg ser at oppgaver kan løses på en annen måte enn i dag. Flere ansatte har spennende ideer som kan bli vårt konkurransefortrinn, men da må vi skape et arbeidsmiljø som inviterer dem til å dele sin unike kompetanse.»

For å få maksimalt utbytte av humankapitalen, må organisasjonen sette den enkelte medarbeider i sentrum. Dette innebærer å utvikle en organisasjonskultur som gir hver ansatt opplevelsen av likeverdig status og muligheter. Vi kan ikke ha «A- eller B-lag», eller en «oss- og de andre kultur like lite som vi kan snakke om «oss og de fra NAV», «oss og de flerkulturelle», eller «oss og ingeniørene.»

«Vi trenger ledere som bygger et fellesskap på tvers av ulikhetene ved å fokusere på medarbeiderne som en ressurs som jobber mot et felles mål.At medarbeiderne forstår avhengighetsforholdet dem imellom for å nå organisasjonens mål. At de ikke er konkurrenter, men at de utfyller hverandre, og at de har en mangfoldsmoden ledelse som støtter og gir retning. På denne måten kan individuelle forskjeller verdsettes og integreres slik at organisasjonens forretningsmessige mål nås.»

9. Bør man pålegge HR å lede mangfoldsarbeidet?

«Vi må forstå, definere og kartlegge mangfoldskompetansen hos alle medarbeidere for å bli kjent med deres unike innsikt, kunnskap, perspektiv og erfaring, i tillegg til faglige kvalifikasjoner. HR trenger kompetanse, verktøy og metoder for å rekruttere, utvikle og beholde mangfoldskompetanse.» «Her kan du søke råd hos Tore Hov, administrerende direktør hos Travel Retail Norway og hans HR avdeling», sier påfuglen.

«Jeg tror at det sjelden stilles kritiske spørsmål til en etablert praksis, organisasjonskulturen eller spillereglene. Kravet til å passe inn i en eksisterende kultur, altså kravet til å bli assimilert, hemmer potensialet i mangfoldet. Spesielt hvis organisasjonen aldri eller sjelden drøfter eller reflekterer over hva de ikke kan rokke ved, eller handlingsrommet for endring og fleksibilitet», utdyper han. «Begge disse perspektivene må begrunnes, så jeg anbefaler deg å snakke med administrerende direktør i Stormberg Hege Nilsen Ekberg, og viseadministrerende direktør i Coop, Gøril Joys Johnsen», fortsetter påfuglen.

10. Hvorfor akkurat disse tre bedriftene?

«Fordi dette er bedrifter i ulik størrelse med alt fra 300 – 27 000 ansatte som rekrutterer og utvikler mangfoldskompetanse. Dette gjør de for å øke innovasjonskraften, tiltrekke høyt kvalifiserte ansatte, gjenspeile samfunnet og sine kunder og for å forstå kundeatferd. Samtidig rekrutterer de mangfold for å ta et større samfunnsansvar og bidra til økt inkludering. Og de rekrutterer sesongarbeidere, akkurat som oss», fortsetter påfuglen.

«Som du skjønner er ikke mangfold og inkludering HR-avdelingens ansvar alene. Det er like mye et lederansvar. Som leder må du vise vei, involvere deg, og utvikle strategier og systemer for mangfold og inkludering. HR har en sentral rolle i rekrutteringen og kompetanseutviklingen, men det er den enkelte leder, mellomleder og ansatt som bygger en kultur som gir slike som meg, eller mangfoldet forutsetninger for å blomstre og yte sitt beste», avslutter han.

Administrerende direktør ser på påfuglen, som er på vei ut av kontoret hans. Han tar frem pennen og skriver disse punktene i notatblokken sin:

• Mangfold er meg og alle mine ansatte.
• Mangfold er de som er lik meg og de som er veldig forskjellige fra meg.
• Mangfold er mitt ansvar.
• Mangfold krever mangfoldsledelse. Uansett hvor liten eller stor spennvidden er i mangfoldet krever det god mangfoldsledelse.